ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг»
ПАТ «АрселорМiттал Кривий Рiг»

Прес-центр


Page tools
Друк
В закладки
Поділитися
FacebookTwitter


Прес-релізи

Олександр Іванов: Ми вийшли на 500 тисяч тонн сталі на місяць, але цього недостатньо

Заступником генерального директора з виробництва «АрселорМіттал Кривий Ріг» призначений Олександр Іванов, перед яким стоїть завдання стабілізувати виробництво та збільшити випуск металопродукції. Про те, чого вдалося добитися у першому кварталі, він розповів у інтерв'ю корпоративному сайту.

- Минулий рік був непростим для «АрселорМіттал Кривий Ріг», підприємство відпрацювало нижче за свої можливості. Які цілі компанія ставить на цей рік з випуску чавуну, твердої сталі та готової металопродукції?

- Перш за все необхідно відновити колишні обсяги виробництва чавуну – на рівні 5,6 млн тонн на рік, тоді ми зможемо підняти й випуск твердої сталі до 5,82 млн тонн. У порівнянні з минулим роком також плануємо збільшити на чверть випуск прокату – до 5,3 млн тонн. Наша мета – не просто відпрацювати у рамках встановленого бізнес-плану, але й постаратися компенсувати ті обсяги, яких ми недорахувалися минулого року.

- Перший квартал виправдав ваші очікування? Або ви розраховували на інший результат?

- Результати стали кращими. Якщо у четвертому кварталі минулого року план з виробництва твердої сталі був виконаний на 80%, то у січні – на 93%, лютому – на 94%, а у березні ми досягли вже 101,9%. Така ж динаміка спостерігається щодо чавуну, зростає й відвантаження готової продукції. В цілому тренд позитивний – по сталі ми вийшли на 500 тисяч тонн на місяць, в середньому на 17,6 тис. тонн на добу. Проте я перед собою ставив максимальну мету – 570 тисяч тонн на місяць, щоб поступово компенсувати минулорічну недостачу. Поки не вийшло. У нас були окремі сплески на рівні 18,8 тис. тонн сталі на добу, по 60 плавок за зміну. Але нам потрібні не разові, а стабільні результати – цього досягти складніше. Але думаю, що ми рухаємося у правильному напрямку. Коли персонал бачить позитивну динаміку, він починає вірити в себе, розуміти, що здатний на більше.

- У чому можна виміряти ефективність виробництва? Чи є зміни за ключовими показниками?

- Перше, з чого ми розпочали, це з відновлення технологій, неухильного дотримання режимних карт, технологічних параметрів. Перш за все – з доменних печей. Спочатку ми зіткнулися із стереотипами, що начебто неможливо забезпечити необхідну концентрацію кремнію у чавуні і при цьому його фізику. Нам вдалося зламати ці стереотипи. Вміст кремнію понизити до 0,7–0,8% з відхиленнями плюс-мінус 0,2%. При цьому довести температуру чавуну з 1 440 до 1 500–1 520 градусів. З такою температурою тепер транспортуємо чавун до сталеплавильних підрозділів. Після того, як ми змогли вирівняти хімію чавуну, відразу ж понизили вжиток вапна у конвертерному цеху.

Другий момент, на який ми звернули увагу, це відповідність кількості чавуну, що виробляється, та сталі, що виплавляється. Почали вирішувати проблеми із заростаючими ковшами у конвертерному та доменних цехах. Завдяки цьому добилися рекордних величин з наливної ваги чавуновозних ковшів: 99 тонн – для першого доменного цеху та 105 тонн – для другого доменного цеху. Зробили крок вперед і з забору чавуну на плавку у конвертерному цеху. Так, щодо ємкості чавунозаливочних ковшів дійшли вже до 125–126 тонн (+34 кг металобрухту), що дозволяє нам збільшити як вагу плавки, так і сам рівень виробництва. В середньому вага плавки виросла до 142–144 тонн. Плюс знижуємо цикл плавки. Раніше на це було потрібно 56 хвилин, наразі – 52, наша мета – 50. Скорочуючи час плавки, ми зменшуємо міжплавочний період, що також позитивно позначиться на обсягах випуску сталі. Змогли збільшити кількість плавок до 85–90%, які йдуть без прямого переливу.

Головне – підтягнули технологічну дисципліну. Ми і раніше проводили аналіз простою обладнання, але зараз детально розбираємо причини зниження обсягів по кожній зміні, що допомагає усувати організаційні причини, які перешкоджають збільшенню виробництва.

- Як це відбивається на собівартості продукції?

- Минулого року вона була досить висока через дорожчання вугілля, природного газу, електроенергії та лому. Вплив цих чинників призвів до додаткових витрат на 120 млн доларів. Окрім цього, була допущена перевитрата коксового еквіваленту, лому та енергоресурсів через знижене виробництво. Цього року нам вдалося понизити собівартість майже на 17 доларів на тонні заготовки порівняно з груднем 2018 року.

Наприклад, за рахунок стабільної роботи доменних печей у лютому ми змогли зменшити витрати по вапну, що заощадило нам 1,1 дол. на тонні заготовки порівняно з січнем. Крім того, нарощували обсяги пиловугільного палива на дев'ятій доменній печі. Якщо у січні ми використовували 73 кг на тонну чавуну, то у лютому – 77, а у березні – вже 95, що дає нам можливість більше економити вартісного коксу.

Ще один приклад – це згадана вище середня вага плавки у конвертерному цеху, що зросла до 142–144 тонн, економія у січні склала близько чотирьох доларів на тонні.

Нарешті, у лютому підприємство понизило частку портового вугілля до 16,3%, у січні вона складала 20,8%. Це допомогло нам заощадити близько п'яти доларів на тонні через те, що привізне вугілля – як правило, із США та Австралії – є дорожчим за вугілля з ближнього зарубіжжя на 10–25%. І додатково це наближає нас до тієї вугільної шихти, яка закладена у бізнес-плані.

- Не могли б ви оцінити вплив логістики на виробництво, навести конкретні приклади?

- Логістика взагалі багато в чому змінилася. Якщо раніше ми везли вугілля із східних регіонів України, Донбасу, то тепер вимушені – звідусіль, що призводить до збільшення транспортного плеча та додаткових проблем. До того ж після будівництва нових коксових батарей №№ 5 і 6 у нас зросли обсяги постачань вугілля з 7 до 11–12 тисяч тонн на добу.

Можу однозначно сказати, що будь-яка зміна постачань – скажімо, складу вугілля або інших матеріалів і сировини – неминуче призводить до дестабілізації виробництва, до того, що ми починаємо працювати з коліс. У нас змінюється шихта по всьому ланцюжку виробництва – від коксохімічного до сталеплавильного та прокатного. Говорити про стабільне виробництво в таких умовах дуже складно. Наприклад, у січні нам не вистачало вугілля та купувального коксу, через що ми змушені були знижувати випуск чавуну в домнах. До кінця лютого закінчувалося пиловугільне паливо – довелося витрачати дорогий кокс. Тому важливо не лише своєчасно отримувати паливо, сировину та матеріали, але й у тій кількості та з тією якістю, яка від початку планувалася.

- Чи вдається підтримувати нормативні запаси сировини?

- Нормативний запас сировини був створений у листопаді під час підготовки підприємства до роботи в осінньо-зимовий період. Але після введення військового положення у грудні ми практично повністю втратили цей нормативний запас і зараз багато в чому працюємо з коліс. Двадцятого квітня ми зупинимо на 45 діб дев'яту домну на капремонт, і за цей час хочемо відновити нормативний запас на складах.

- Чи не виникає проблем із відвантаженням продукції, яка безпосередньо впливає на фінансовий результат?

- Ми збільшили у березні відвантаження на 20% у порівнянні з січнем, але поки що не досягли бажаних цифр. Як ви розумієте, тут не усе від нас залежить. Звичайно, хотілося б в абсолютних цифрах мати більш відчутні результати, адже при накопиченні залишків на складах будь-який виробник заморожує гроші, і ми – не виключення з правил.

Зі свого боку, ми наростили свій працездатний парк локомотивів до 90, плюс у нас сім орендованих. Цієї кількості вистачає, щоб забезпечити внутрішню логістику. Більше того, це дозволяє нам постійно виводити два тепловози на плановий ремонт та техобслуговування. Таким чином, увесь парк локомотивів плануємо пропустити через систему техобслуговування та підтримувати їх у технічно справному стані. Раніше через недостатню кількість тепловозів такої можливості не було.

Що стосується зовнішньої логістики, то ми відмовилися від повагонних постачань різних вантажів в одному складі. Зараз перейшли на прямі постачання складами одного виду вантажів. Також уклали договори на сортування та формування складів на далеких станціях по вапняку, вугіллю та іншим вантажам. Ситуація з логістикою в країні непроста, будемо спільно з «Укрзалізницею» ці проблеми вирішувати.

Довідка:

Олександр Іванов почав свою професійну діяльність у 1991 році слюсарем з ремонту металургійного обладнання у киснево-конвертерному цеху «Азовсталі» (Маріуполь). Протягом семи років очолював на цьому меткомбінаті енергогосподарство.

В «АрселорМіттал Кривий Ріг» прийшов 1 серпня 2013 року на позицію директора енергетичного департаменту – головного енергетика. Відповідав за організацію безперебійної роботи електро- та енергообладнання у цехах підприємства, забезпечення структурних підрозділів енергоресурсами, управління системою ефективного використання палива та енергоресурсів. У березні 2019 року був затверджений на посаді заступника генерального директора з виробництва.









2008  -  2009  -  2010  -  2011  -  2012  -  2013  -  2014  -  2015  -  2016  -  2017  -  2018  -  2019  -  2020