ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг»
ПАТ «АрселорМiттал Кривий Рiг»

Прес-центр


Page tools
Друк
В закладки
Поділитися
FacebookTwitter


Прес-релізи

Генеральний директор «АрселорМіттал Кривий Ріг» Мауро Лонгобардо: Прагнемо вийти на рівень «зеленого виробника»

У своєму інтерв'ю Мауро Лонгобардо розповів виданню НВ, як змінилася Україна в очах інвесторів за останні декілька років, чому потрібно посилювати співпрацю з владою, які технологічні зміни відбудуться в «АрселорМіттал Кривий Ріг» найближчим часом, і в чому полягає оновлена стратегія сталого розвитку підприємства.

— Як ви оцінюєте технічний і організаційний стан АрселорМіттал Кривий Ріг?

— Це найбільше в Україні гірничо-металургійне підприємство, діяльність якого охоплює виробничий ланцюжок від видобутку залізної руди до виготовлення готової металопродукції. 15 років тому наша компанія придбала цей меткомбінат в результаті прозорої приватизації. Тоді розпочалася трансформаційна програма переходу від радянської моделі до побудови компанії, яка працює відповідно до найкращих міжнародних стандартів і практик. Я прийшов сюди, щоб завершити на підприємстві розпочате раніше. Зроблено вже багато, але попереду — ключові проекти, які дозволять повністю перетворити «АрселорМіттал Кривий Ріг».

Ми інвестували у модернізацію понад $5 млрд після купівлі підприємства. За весь цей період значно зменшили викиди в атмосферу. Так, з 2006 року загальне зниження викидів становить понад 42%. Але змінюються стандарти, посилюються нормативи. Держава намагається відрегулювати їх відповідно до європейських. Щоб працювати за новими стандартами, у нас є план — програма сталого розвитку. Це виведе підприємство на рівень «зеленого виробника». Я говорю про екологічно безпечне виробництво.

У найближчі 3–4 роки компанія збирається реалізувати значущі інвестиційні проекти, зокрема, виділити оголошені раніше $700 млн на екологічні заходи. Ми збираємося побудувати сучасну фабрику огрудкування, нову систему газоочистки у конвертерному цеху, повністю модернізувати доменну піч № 9 і завершити модернізацію аглоцеха № 2. Найбільш довгостроковий проект — це будівництво фабрики огрудкування. У липні ми проводимо остаточні переговори з постачальником. Думаю, що до кінця 2023 року фабрика вже працюватиме.

— Ви продовжуєте діяти без особливих змін у рамках стратегії, яку затвердили раніше?

— Що стосується переліку необхідних інвестпроектів, то великих змін немає. Однак у цьому році ми підготували всеосяжну стратегію, що стосується не тільки вирішення екологічних питань та інвестицій у виробництво, але також визначає найкращі практики у рамках промислової безпеки та роз'яснює нашу соціальну відповідальність, участь у соціальних програмах міста, регіону, країни. Саме це я називаю стратегією сталого розвитку.

— Будете активніше брати участь у житті міста, області та країни?

— Це звичайна практика для великого бізнесу. Я не вперше працюю на містоутворюючому підприємстві. Наразі у нашу діяльність разом із підрядниками залучено близько 29 тис. працівників. Нам потрібно активно співпрацювати з органами влади. Коли хочеш розвивати компанію з перспективою на 20 років вперед, то актуальне не лише питання інвестицій, а й розвиток персоналу. Чи будуть люди, які і надалі захочуть працювати саме у Кривому Розі? У зв'язку з цим ми розробили комплексну програму із залучення, навчання, розвитку та збереження молодих талантів, починаючи з їхніх останніх років у школі.

— Тобто дотепер підприємство брало недостатню участь у житті міста та країни?

— Часи змінюються. Думаю, що зараз потрібно діяти активніше. Я не українець, але бачу, що Україна перебуває на важливому, динамічному етапі розвитку. Повинно бути більше гнучкості у комунікації. Адже надалі змін буде набагато більше. Ми хочемо бути частиною цього процесу, щоб розуміти ситуацію та надавати підтримку.

«АрселорМіттал Кривий Ріг» — один з ключових інвесторів у країні, тому ми хотіли б висвітлити деякі важливі для нас моменти. Керівництво держави намагається залучити інвесторів. Якщо уряд зможе встановити проактивний контакт з тими, хто працює в Україні зараз, — це безперечно допоможе знайти нових.

— Декілька років тому ви вже працювали в українській компанії. Чи можете ви оцінити зміни, які відбулися в інвестиційному кліматі України, в її взаємодії з сусідніми країнами за цей час?

— Якщо навіть найбільшим у країні інвесторам доводилося боротися та докладати надзусиль, щоб стабільно й успішно працювати, то припускаю, коли інші потенційні інвестори спостерігають подібне з Європи, то можуть думати приблизно таке: «У мене не така велика компанія. Немає достатніх гарантій, що приймаються правильні та своєчасні рішення, засновані на здоровому глузді та законі, а не на інших аргументах, що працює судова система, що це безпечне середовище для моїх інвестицій. Я краще почекаю та придивлюся».

Тому наш досвід ефективної роботи в Україні або наочний приклад будь-якої іншої іноземної компанії — краще, ніж тисяча слів.

Проведено деякі реформи у трудовому законодавстві, але на цьому не можна зупинятися. Є певні проблеми із захистом внутрішнього ринку. Зараз більшість країн світу активно захищають свої ринки від напливу імпорту. Україна повинна навчитися адаптуватися до агресивної реальності протекціонізму, підтримуючи свого національного виробника. Бізнес-умови відрізняються від тих, якими вони були п'ять років тому. Тим більш важливо швидко реагувати у кризовій ситуації, в обставинах, в яких усі ми живемо у 2020 році. Якщо цього не зробити вчасно, не захистити ринок, то інвестор, аналізуючи ризики, навряд чи вибере Україну для створення нового активу.

Країна переживає непростий, але дуже важливий період. Компанія АрселорМіттал вже 15 років інвестує в Україну, і нам щиро важливі її добробут і розвиток.

— Як щодо забезпечення персоналом? Адже у Кривому Розі багато гірничо-збагачувальних комбінатів (ГЗК), які мають конкурувати за кадри. І як вплинула ситуація з COVID-19?

— Цей рік, звичайно, — окрема історія. Зараз ми спостерігаємо мінімальний відтік людей. Зокрема й тому, що дуже просів бізнес в Європі. Там багато людей наразі лише отримують допомогу з безробіття від уряду. У 2020 році відтік персоналу скоротився у декілька разів і досяг рекордно низьких за останній час показників. Ми прогнозуємо, що ця тенденція — тимчасова, але чітко знаємо, як можемо утримувати своїх працівників.

Особисто у мене немає відчуття що серед криворізьких ГЗК є великі проблеми, які стосуються конкуренції між місцевими компаніями. Середній вік гірників досить високий. З одного боку — це досвідчені працівники. Але, з іншого боку, тренд насторожує, оскільки немає молоді, готової почати виробничу кар'єру.

Населення Кривого Рогу, на жаль, скорочується. Звідси їдуть молоді люди, хороші фахівці, які можуть успішно використовувати свій досвід ще де-небудь в Україні або в Європі. Це створює негативне замкнене коло. Вважаю, що над цією проблемою гірничо-металургійним підприємствам потрібно працювати спільно.

— Який рівень зарплати на підприємстві? — Загалом у чорній металургії в травні 2020 року середній рівень заробітної плати був 17,5 тис. грн, середня зарплата по Україні — 10,5 тис. грн, а в «АрселорМіттал Кривий Ріг» цей показник перевищив 18 тисяч грн і за 5 місяців поточного року склав понад 20,5 тис. грн.

— Нещодавно президент Зеленський доручив відродити у Кривому Розі футбольний клуб Кривбас. Багато років тому комбінат намагалися залучити до його фінансування, але тоді не вийшло. З урахуванням того, що ви з Італії, де футбол майже релігія, до вас вже зверталися по допомогу?

— [сміється] Люблю футбол. До речі, я фанат Ювентуса. Взагалі, в АрселорМіттал ми не надаємо пряму підтримку спортивним асоціаціям або клубам. Нам важливіше зосередитися на підтримці місцевих громад. Наприклад, у межах розумних бюджетів ми прагнемо брати участь в оновленні інфраструктури у Кривому Розі. Так, реконструкція стадіону є необхідним кроком для досягнення довгострокових цілей футбольної команди. Наскільки я розумію, місцеві компанії спільно беруть участь у ремонті великого міського стадіону.

— У минулому багато топ-менеджерів «АрселорМіттал Кривий Ріг» стикалися з тиском з боку кримінальних структур. Були перестрілки, погрози фізичної розправи. Чи не бачите ви ризику повторення подібного?

— Багато чув, що тиск, погрози, підпали машин керівників — це була реальна ситуація у минулому, в момент приходу іноземного власника на підприємство. Не можна на 100% гарантувати, що це не повториться, проте сьогодні ми не бачимо надмірної небезпеки. Я досить пряма людина. Коли я керую компанією, то мої правила зрозумілі для усіх від самого початку й до кінця. Немає якихось прихованих ідей, немає побічного бачення. Зважаючи на мій досвід, коли всі це чітко розуміють, то намагаються адаптуватися під звичайну нормальну практику.

— Минулого року на підприємстві проводили перевірки з боку екологічної інспекції, був візит СБУ з арештом обладнання, звинуваченням у екоциді. Чим завершилася ця історія?

— Розслідування у цій справі триває. Ми очікуємо неупередженого й об'єктивного розслідування. На нашу думку, його підсумком ніяк не може бути висновок про те, що найбільший іноземний інвестор України з 2005 року умисно здійснював «масове знищення рослинного та тваринного світу» для того, щоб викликати екологічну катастрофу.

«АрселорМіттал Кривий Ріг» — промислова компанія, робота якої зміцнює економіку України. Комбінат працює в країні вже 86 років. Участь у політичному порядку денному безумовно не є метою для підприємства, оскільки це призведе до того, що замість розвитку бізнесу, вирішення проблем, реалізації інвестпроектів, нам доведеться фокусуватися на тому, що несе прийдешній день в залежності від політичної ситуації.

Це жахливо неефективно, навіть більше, може призвести до катастрофічних наслідків для підприємства. Невеликий приклад: минулого року обшук СБУ відстрочив реалізацію проекту третьої МБЛЗ [машини безперервного лиття заготовок — металургійного агрегату для розливки сталі, сучасного обладнання, що поставляється німецькою компанією SMS] на декілька місяців. Але зараз ми маємо доступ до обладнання, ведемо пусконалагоджувальні роботи.

— Чи можна за підсумками тієї ситуації сказати, що менеджмент підприємства припустився помилок у презентації того, що ви робите? І які ви зробили висновки?

— Останніми роками «АрселорМіттал Кривий Ріг», як і Україна загалом, працювали у дійсно складній ситуації через різні, як внутрішні, так й зовнішні чинники. У сформованих після 2014 року обставинах виклики для великих підприємств стали багато в чому безпрецедентними. Однак при цьому критика затьмарює всі розумні ініціативи або альтернативи, за допомогою яких бізнес намагається зберегти стабільну, успішну роботу — для компанії та її співробітників.

На нинішньому етапі ми чітко розуміємо, що потрібно заново налагодити комунікації з різними групами наших зацікавлених сторін, предметно поділитися нашим баченням ситуації та подальшого сталого розвитку. Важливо, щоб бізнес міг продовжувати спокійно працювати. Зрозуміло, з дотриманням усіх взятих на себе зобов'язань — зокрема, екологічних. Так, ми більше не використовуємо застарілі технології — остаточно виведені з експлуатації мартенівський цех і перша дільниця блюмінга.

— Вже усі три МБЛЗ працюють? Вийшли на проектну потужність або ні?

— Поки що ні. У першому кварталі якраз розпочався запуск другої лінії. Сподіваємося, що до кінця цього року отримаємо всі необхідні дозволи та почнемо виробництво на проектній потужності.

— Ви сказали про будівництво фабрики огрудкування. Це новий проект. Ви будете робити окатиші для власних потреб?

— Саме так. Сьогодні ми використовуємо тільки агломерат. У нас працюють три аглоцехи. Ідея полягає в тому, щоб залишити один, до того ж повністю модернізований. Два інших ми замінимо новою фабрикою огрудкування. Це дозволить знизити споживання коксу. Відповідно, ми зможемо зупинити дві застарілі коксові батареї. Таким чином екологічна проблема буде повністю вирішена.

— З яким вмістом відсотку заліза будуть окатиші?

— Ми розробляємо проекти, щоб збільшити вміст заліза у залізорудній сировині до 68%. Зараз у середньому показник 65,3%.

— Але після заміни агломерату на окатиші потрібні зміни й у доменному виробництві.

— Правильно, тому у нас на 2023 рік запланована повна реконструкція доменної печі № 9. Зараз на підприємстві в роботі чотири доменні печі: №№ 6, 8, 7, 9. Після закінчення модернізації «дев'ятки» ми плануємо вивести з експлуатації сьому доменну піч.

— Обсяг виробництва збережеться?

— Так. Максимальна продуктивність буде приблизно 20 тисяч тонн чавуну на день. Це максимум.

— Ну, це понад 7 млн тонн сталі на рік!

— Тому за ці 2–3 роки потрібно визначитися, як використовувати цей обсяг чавуну, адже наразі ми можемо виробляти близько 6 мільйонів тонн сталі.

У теперішній час непросто визначити стратегію так, щоб зафіксувати її на 20 років. Компанія має бути гнучкою, динамічною та вміти швидко реагувати. Наприклад, через ситуацію з COVID-19, ми у другому кварталі цього року збільшили експорт руди до Китаю, оскільки в Європі скоротився попит на готову продукцію. Зараз обсяги продажів сталевої продукції можуть відновитися, проте невизначеність все ще присутня. Необхідно навчитися швидко переорієнтувати продажі, буквально за два тижні.

Перевагою «АрселорМіттал Кривий Ріг» є той факт, що у залежності від стану ринку у нас є можливість вибирати, що продавати: готову продукцію, напівфабрикат або залізну руду.

— Ви сказали, що збільшили продажі руди. Це у межах Групи чи стороннім споживачам до Китаю?

— З огляду на звичайну практику та логістику, ми продаємо залізну руду іншим підприємствам корпорації, але якщо їхній попит знижується, як сталося у першому півріччі через ситуацію в Європі, то ми можемо пропонувати ці обсяги ринку.

— Завершуючи питання варіативності. Раніше допускалося будівництво потужностей для виробництва плоского прокату. Ці плани залишилися?

— Скажімо так: питання на порядку денному все ще є. Нас цікавлять будь-які альтернативи, які у результаті дадуть можливість виробляти додаткові обсяги продукції. Ми будемо аналізувати ці можливості у найближчому майбутньому.

— Ви говорите про стратегію збуту. Але одним з ваших перших кадрових рішень стали зміни у керівництві служб збуту та маркетингу. З чим це було пов'язано?

— Зміни в організаційній структурі диктуються результатами, які ми очікуємо отримати від загальної оновленої стратегії. Після реорганізації ми фактично створили конкуренцію між нашими комерційними командами, які працюють на різних ринках.

Крім того, я вважаю за краще, щоб структура була горизонтальною. Загалом, це вимагає більше зусиль з боку генерального директора, але водночас дозволяє контактувати з великою кількістю підлеглих, коли бачиш їхнє зростання всередині організації.

Кадрові зміни — абсолютно нормальний процес для будь-якої компанії, яка гостро потребує оновлення.

— В Україні у вас створено власну мережу складів металопродукції. Також ви працюєте з великими дистриб'юторами: Вартіс, Вікант, Метал-Холдинг, Каскад та інші. Чи плануєте ви на внутрішньому ринку України зберегти наявну схему? Чи можуть бути якісь зміни?

— Україна для нас — це ключовий ринок. «АрселорМіттал Кривий Ріг» — найбільший у країні виробник металопрокату, ми хочемо продавати готову продукцію, розширювати продуктову лінійку. Нам дуже важливо зберегти частку ринку в Україні та навіть дещо наростити.

У наших планах — подальший розвиток ланцюжка збуту. Я особисто зустрічався з усіма клієнтами, про яких згадано вище. Вважаємо їх, радше, партнерами, а не клієнтами. Ми повинні забезпечити постачання будь-якої продукції, яка знадобиться їм у межах нашого асортименту. І важливо, щоб у нас по цій продукції була достатня маржа.

— Як плануєте працювати на міжнародних ринках?

— Там трохи інша гра. У нас є традиційні ринки: Середній Схід, Близький Схід (Туреччина, Ліван, Ізраїль) Африка та країни Перської затоки. Віднедавна розглядаємо Китай, як цікавий для нас ринок, хоча, ймовірно, це тимчасова ситуація. Протягом останніх 3–4 місяців Китай активно імпортував заготовку та залізну руду.

Проте я думаю, що Китай незабаром завантажить власні металургійні потужності, і ми повернемося до своїх звичних ринків. Там ситуація складніша, тому що впливає не тільки коронавірус, але й політика протекціонізму. Також не можна відкидати політичний фактор. Наприклад, хвилювання у Лівані призвели до того, що туди ризиковано відвантажувати продукцію. Різкий підйом і спад попиту — теж серйозний виклик. Все це ускладнює життя команди продажів.

— Нещодавно Європейський банк реконструкції і розвитку заявив про кредитування спільного підприємства АрселорМіттал і Air Products (США) з будівництва нової повітророздільної установки. Чому віддали перевагу цьому виробнику?

— Ми провели тендер в Україні, в якому брали участь і інші постачальники. Однак Air Products запропонували найкращий варіант з технічної та комерційної точок зору. Тому вони тендер виграли.

— Це буде рівноправне партнерство?

— Ні. Там складний механізм, але у підсумку він забезпечить вигоду для обох сторін.

— У цьому випадку хто більший інвестор для України: АрселорМіттал чи Air Products?

— Найбільший іноземний інвестор в Україні — це АрселорМіттал! (усміхається)

— Ви будете їхнім єдиним споживачем?

— Так. Але згідно з контрактом, у нас будуть певні зобов'язання.

— Які у вас відносини з Укрзалізницею?

— Робочі відносини. Поки жодних великих проблем не бачимо. Ситуація у другому кварталі цього року була не надто сприятливою для Укрзалізниці. У зв'язку зі зменшенням ділової активності через поширення COVID-19 і карантинних обмежень скоротився обсяг перевезень і виник профіцит вагонів. Подивимося, як буде розвиватися ситуація, коли ринок повернеться у вихідну позицію (на докризовий рівень).

Ймовірно, ви знаєте, що Укрзалізниця планує змінити залізничні тарифи. Звичайно, ми проти цього. Але подивимося, яким буде друге півріччя.

— Як складаються відносини з іншими металургійними компаніями: Метінвест, DCH, Інтерпайп, Ferrexpo? Чи ведеться боротьба за сировинну базу, ринки збуту? Чи достатньо простору, щоб уникнути конфліктів?

— У нас достатньо простору. Це пов'язано з тим, що основні види продукції, які ми продаємо, відрізняються, незважаючи на деяку схожість. Метінвест спеціалізується на плоскому прокаті. Ferrexpo — на окатишах, Інтерпайп — на трубах. За «АрселорМіттал Кривий Ріг» — арматурний прокат і сортова металопродукція.

Можна сказати, що ми не конкуруємо з іншими підприємствами за ресурси. Виняток може скласти хіба що металобрухт, проте у будь-якому разі ринок завжди знаходить точку рівноваги у балансі поставок.

— Як карантин вплинув на стосунки з персоналом і контрагентами?

— Україні, можна сказати, пощастило, що тут з цією проблемою зіткнулися пізніше, ніж інші країни. Відповідно, змогли краще підготуватися: процедури, протоколи, підтримка людей. Ми також постаралися швидко активізувати усі наявні резерви, щоб знизити витрати, зберегти бізнес і увесь свій колектив. Робили усе можливе, щоб не лише запобігти поширенню інфекції, захистити своїх працівників і членів їхніх сімей, допомогти місту у боротьбі проти вірусу, але також зберегти рівень виробництва. Завантаження наших потужностей не опускалося нижче за 75%.

Не хочу здаватися занадто оптимістичним, оскільки у мене багато друзів в Італії. Вони розповідали, наскільки все складно. У будь-який день ситуація може повністю змінитися. Будучи частиною міжнародної компанії, ми бачили увесь масштаб лиха на світовій арені. Тому навіть зараз, в умовах адаптивного карантину та деяких послаблень в Україні, на нашому підприємстві зберігаються всі найсуворіші заходи, щоб протистояти поширенню вірусу.

Ми впроваджуємо низку інвестпроектів спільно з європейськими підрядниками. Зі стартом карантинних обмежень у світі всі вони були змушені знизити свою активність. Тільки зараз починають повертатися. Найближчим часом до нас вже приїдуть партнери з компанії Danieli, які виїхали наприкінці березня. З місцевими підрядниками ми спробували бути максимально гнучкими, щоб не зупинятися та не переривати реалізацію інвестпрограми.

Щиро кажучи, мене турбує друга половина року на тлі прогнозів про другу хвилю коронавірусу. Нам потрібно тримати це питання у фокусі. Проте я твердо впевнений у професіоналізмі команди «АрселорМіттал Кривий Ріг», у цьому році ми разом подолали вже безліч труднощів і йдемо далі. На якісне оновлення всього комбінату потрібні два найважливіші ресурси — гроші та час. Незважаючи на всі випробування, компанія готова інвестувати, але нам потрібен запас часу, щоб модернізація принесла максимальний ефект.

2008  -  2009  -  2010  -  2011  -  2012  -  2013  -  2014  -  2015  -  2016  -  2017  -  2018  -  2019  -  2020